Экономический кризис - это нормальное явление рыночной экономики, в котором выживают и получают иммунитет и опыт только сильнейшие предприятия. Задача предприятия в период кризиса - приспособиться к условиям «изменившейся окружающей экономической или рыночной среды». Любая ситуация на рынке, которая приводит к вынужденному снижению объемов производства, банкротству, увеличению дебиторской задолженности, срочной продаже активов и перепрофилированию производства попадает под определение «кризиса». В период кризиса, в жизни предприятия всегда возникают проблемы связанные с нехваткой финансовых средств, и оно становиться уязвимым во всех сферах своей деятельности. В такие периоды антикризисное управление становиться надеждой на выживание предприятия. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предприятия, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные финансовые решения. Основной зоной деятельности антикризисных программ является зона финансового управления, поэтому усиление контроля за денежными средствами и затратами всегда будет первым шагом по преодолению кризиса на предприятии.

Самая эффективная схема проведения антикризисных мероприятия содержит 3 этапа:

• Устранение неплатежеспособности предприятия;
• Восстановление финансовой устойчивости предприятия;
• Обеспечение финансового равновесия предприятия в длительном периоде времени (от года).

Кратковременного устранения неплатежеспособности можно добиться с помощью продажи или аренды "лишних" активов предприятия. Максимально быстро добиться финансовой устойчивости можно с помощью проведения в сжатые сроки радикального снижения неэффективных и вспомогательных расходов предприятия. Обеспечить финансовое равновесие в длительном периоде возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия, т.е. с помощью реанимации или перепрофилирования производства и эффективного сбыта продукции.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением, при этом отсутствует резерв покрытия расходов. Такое состояние еще называют «кризисная яма» или «кризисная воронка». Нет ничего разрушительней для предприятия, чем состояние неплатежеспособности, особенно когда не удается договориться с кредиторами об отсрочке задолженности и в отношении предприятия начинают применять санкции по возврату долга, обычно это заканчивается арестом имущественных активов и счетов с последующим списанием всех поступающих денежных средств в пользу кредитора. Если действия по возврату долгов ведут к дестабилизации деятельности (остановка производства, задолженности по зарплате, неспособность обеспечить выполнение обязательств по договорам), то к общим проблемам с кредиторами добавляются имущественные требования заказчиков. Потери для владельцев при этом получаются огромные и невосполнимые – потеря бизнеса и всех активов.

Поэтому, чтобы не потерять все, необходимо осознанно отдать часть, и успеть это сделать до предъявления требований по возврату долгов - это сущность стабилизационной программы. Устранение неплатежеспособности в кризисной ситуации может и должно осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. При переходе предприятия на антикризисное управление платежеспособность восстанавливается любыми способами, в том числе и продажей активов с настоящими и будущими потерями которые при нормальном управлении показались бы недопустимыми. Для стабилизации деятельности необходимо восстановить денежные потоки нужной плотности, т.е. устранить разрыв между расходованием и поступлением денежных средств. Для достижения этой цели необходимо перевести в денежные средства часть активов, которые имеют в данной ситуации второстепенное значение и не имеют прямого отношения в обеспечению производства или деятельности, которая в кризисной ситуации способна приносить прибыль – хозяйственные объекты, нерентабельные производства, ценные бумаги, технологии и изобретения, запасы нереализованной продукции и так далее.

Стабилизация "кризисной ямы" осуществляется с двух сторон. С одной стороны - увеличением поступления денежных средств за счет продажи активов. С другой стороны уменьшением текущей потребности в оборотных средствах - строжайшим контролем расходов и экономией. Мы назвали два основных элемента обеспечения платежеспособности предприятия.

Для восстановления финансовой устойчивости необходимо провести быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Мы выполнили первый этап программы стабилизации и успели восстановить неплатежеспособность предприятия в течение короткого периода за счет продажи "ненужных" активов. Но если мы не устраним причины, из-за которых появилась эта неплатежеспособность, то очень скоро предприятие опять окажется в «кризисной яме», но уже без активов, которые можно продать для высвобождения денежных средств. Угроза банкротства предприятия в долгосрочном периоде будет окончательно устранена только тогда, когда финансовая устойчивость предприятия будет восстановлена до безопасного уровня.

На этом методе снижения затрат мы остановимся и рассмотрим его более подробно, потому что именно для оптимизации численности персонала и реструктуризации можно использовать программу Fox Manager ФМ. На крупных предприятиях, существующих достаточно длительное время, всегда наблюдается избыточная численность персонала. До возникновения кризисных ситуаций на это обычно никто не обращает внимания, поскольку затраты на зарплату персонала в крупных предприятиях составляют до 10% от общих расходов. В период кризиса при запуске стабилизационной программы, уменьшение затрат и экономия средств, становятся основной целью, поэтому сокращение персонала в таких условиях - острая необходимость. Если реструктуризацию провести грамотно, то экономия фонда заработной платы и сокращение персонала могут стать мощным фактором антикризисной программы.

Для этого необходимо провести анализ структуры, функций и персональной ответственности. Если на предприятии не построена подробная процессная модель, провести такой анализ очень проблематично.

Если Вы еще не построили процессы своего предприятия сделайте это как можно быстрее, это поможет контролировать деятельность предприятия, избежать ненужных затрат в настоящем, спасет Вас в сложной кризисной ситуации и не даст Вам совершить ошибки в будущем. Для того что бы разобраться с функциями и персональной ответственностью, личными качествами персонала, оптимизировать структуру и разобраться во внутренних взаимодействиях предприятия, необходимо провести программу по сокращению персонала в 5 шагов. С помощью программы Fox-manager ФМ сделать это будет не сложно.

Шаг 1 –Оптимизация функций;
Шаг 2 –Оптимизация бизнес процессов;
Шаг 3 – Оптимизация организационной структуры;
Шаг 4– Оценка квалификации персонала (аттестация);
Шаг 5 – Сокращение и увольнение персонала.

Для того что бы начать оптимизацию численности персонала мы должны определить какие должности выполняют второстепенную роль в деятельности предприятия, а какие основную. Для этого необходимо провести анализ функций и разгруппировать их. Мы предлагаем ввести градацию функций по назначению и по значимости.

Так устроена градация функций в программе Fox Manager ФМ (версия 1.1).

Например, как показано на скриншоте (добавлена категория «стратегическое развитие»). Сортировку функций можно сделать с помощью специальных отчетов программы. Отчет по функциям персонала показывает процентное соотношение функций по каждому процессу, категории или выбранной нами группы процессов.

Он помогает увидеть и отобрать функции, которые необходимо вывести из деятельности предприятия. Отчеты формируются в текстовом и графическом виде.

Кроме этого нотация построения процессов, используемая в программе, учитывает функции поставщиков, которые тоже можно проанализировать по назначению (градация функций поставщиков та же, что и функций персонала) и сформировать отчет, аналогичный отчету по персоналу. Это существенно поможет при принятии решений по передаче некоторых процессов на аутсорсинг. Обычно на аутсорсинг передаются процессы, в которых поставщики занимают ключевые позиции и функции. Отчет по функциям поставщиков показывает процентное соотношение функций поставщиков по каждому процессу, категории или выбранной нами группы процессов. Отчеты формируются в текстовом и графическом виде.

Анализ функций проводиться с целью маркировки процессов, которые необходимо вывести из деятельности предприятия. Оставшиеся функции будут реструктуризированы, для этого мы должны пересмотреть некоторые процессы и добавить в них функции которые мы не можем исключить. Этот процесс называется оптимизация бизнес процессов.

После проведения оптимизации бизнес процессы должны представлять логичный, взаимосвязанный механизм. На этом этапе все лишне и затратное должно быть удалено из процессной модели или передано на аутсорсинг.

Следует заметить, что корректировка и сокращение количества бизнес процессов должна проходить в сторону снижения стоимости. Это значит, что на этом этапе мы попытаемся оставить только те бизнес процессы, которые играют ключевую роль в деятельности предприятия, и максимально сократить количество второстепенных бизнес процессов за счет экспресс анализа, а также перенести некоторые процессы на аутсорсинг (при более выгодных экономических условиях). Оптимизация бизнес процессов проводиться на основании выводов полученных при предварительно проведенном мероприятии по оптимизации функций. Ни в коем случае нельзя проводить сокращение должностей на основании одних лишь результатов проведенной оптимизации функций. Прежде мы должны откорректировать процессы и перераспределить оставшиеся функции. Мы должны принять для себя одно незыблемое правило «Сначала мы устанавливаем или перестраиваем правила работы предприятия и только потом подбираем или сокращаем должности в соответствии с новыми правилами». На этом этапе очень важно не потерять оставшиеся функции. Реструктуризация процессов проводиться с помощью механизмов удаления или объединения процессов. В случае объединения процессов мы сокращаем количество ответственных за выполнение оставшихся после реструктуризации процессов. Ответственность за результаты выполнения процесса - это ключевая функция любой должности, поэтому после проведения реструктуризации процессов у нас появиться дополнительная информация по ответственности, а значит предпосылки к сокращению некоторой части руководящего персонала, оставшегося без ключевых функций. Каждый топ-менеджер проводит реструктуризацию процессов индивидуально, к тому же, это очень сильно зависит от специфики деятельности предприятия, но есть несколько правил, которым стоит следовать:

• Если в результате сокращения функций мы получили неполный процесс, который мы хотим объединить с каким либо другим процессом, рекомендуется провести это в рамках той категории или подкатегории, к которой принадлежал этот процесс. Исключения составляют случаи, когда при реструктуризации процессов из деятельности предприятия выводятся целые категории или подкатегории процессов.
  
  
• В случае потери неполным бизнес процессом категории, его следует объединить с одним из взаимодействующих процессов.
  
  
• Ответственность по измененным процессам должна распределяться с учетом принадлежности персонала подразделениям несущим ответственность за категории и подкатегории процессов.

Существует 2 варианта сокращения целых категорий процессов или направлений деятельности.

Например, существует определенное направление, связанное со стратегическим развитием (управление проектами), самодостаточная категория, которая не имеет документальных взаимодействий с другими категориями. В период кризиса проектами не управляют, а пытаются максимально сохранить и стабилизировать то, что есть. Если категория полностью сокращается, то соответственно сокращаются и все процессы ей принадлежащие. Можно просмотреть деятельность по управлению проектами на наличие связей с другими категориями процессов, но в этом случае, они будут несущественными и незначительными.

Другой вариант - когда мы отдаем на аутсорсинг, например, транспортную логистику, в этом случае такое сокращение процессов оставит после себя огромное количество межпроцессных связей, в частности документальных. Поэтому мы должны особенно внимательно относиться к категориям процессов, которые обеспечивают основное производство или являются частью основного производства (например, изготовление полуфабрикатов, которое отдали на аутсорсинг). Мы не должны упустить взаимодействия - это залог того, что аутсорсинговые процессы будут регулироваться так же хорошо, как и внутренние, а возможно и с большей тщательностью. После проведения оптимизации процессов необходимо проанализировать процессную модель. Программа Fox Manager ФМ позволяет сократить большое количество механических ошибок касающихся функций (с помощью анализа процессов). Результаты выдаются в виде критических ошибок и рекомендаций, отчет дается в графическом и текстовом виде.

Результаты, полученные на этом этапе оптимизации, дают предпосылки для сокращения персонала некоторых подразделений или в случае сокращения руководящих должностей, объединения нескольких подразделений в одно.

Оптимизация организационной структуры.
Реструктуризация персонала. Анализ функций и процессов проводиться с целью маркировки должностей, которые необходимо сократить. С результатами оптимизации структуры и функций мы можем с полной уверенностью, обосновано сказать, какие должности нам необходимы на этапе стабилизации, а какие нет.

Сокращение должностей не требует такого сложного анализа, это просто перегруппировка функций добавленных после оптимизации, между должностями, сокращение должностей, сокращение или объединение подразделений, расстановка оставшихся должностей по подразделениям.

Правильно оптимизировать структуру несложно, для этого необходимо ограничиться простыми правилам, которые будут действовать на период стабилизации:

• Главная цель сокращения персонала это экономии денежных средств - возврат платежеспособности и финансовой стабильности предприятия, поэтому мы должны особенно внимательно отнестись к количеству руководящего персонала как наиболее высокооплачиваемого. У руководящего персонала в подчинении должно быть не менее 7 и не более 9 подчиненных. В жестких условиях кризиса верхний придел можно поднять до 15. Следует внести ясность в понятие «руководящего персонала», имеются в виду руководители всех уровней управления;
• Нежелательно создавать подразделение в подразделении, особенно если это касается вспомогательных категорий процессов;
• Персонал, работающий в определенном подразделении не должен подчиняться руководителю другого подразделения;
• Подразделения должны быть сформированы с учетом категорий процессов или направлений внутренней деятельности. Разнородные направления внутренней деятельности не должны пересекаться в одном подразделении, это будет приводить к внутреннему конфликту интересов. Задачи, поставленные по одному направлению деятельности, могут противоречить задачам, поставленным по другому направлению деятельности. Такие возможности нужно исключить сразу;
• Два и более подразделений не должны нести ответственность за одно направление внутренней деятельности, это тоже будет приводить к внутреннему конфликту интересов.
• Программа Fox Manager ФМ позволяет проанализировать структуру и не нарушать эти правила. Для оптимизации структуры мы должны сократить должности, с которых снята основная часть функций, оставшуюся часть функций перенести на другие должности. Распределение функций по должностям проводиться аналогично тому, как мы распределяли функции по категориям процессов, поскольку ответственность за категории процессов должны нести подразделения.

Если в результате оптимизации функции должности сократились более чем наполовину (или больше установленного нами уровня) и мы приняли решение перенести эти функции на другую должность, мы должны следовать определенным правилам:

• Функции должны быть перенесены на должность, которая находиться в одном подразделении с сокращенной должностью;
• При перенесении функций с должности на должность должна соблюдаться принадлежать одной категории. Например, нежелательно руководящие функции переносить на производственный персонал или наоборот.
• В случае сокращения не только должности, но и подразделения функции сокращенной должности должны быть перенесены на должность, взаимодействующую по этим функциям.

В соответствии с сокращением объемов производства и обслуживания производственных и других процессов, мы должны сократить количество персонала на каждую должность.

В производственных подразделениях это сокращение кратно сокращению объемов производства, соответственно, как и в логистике, мы сократим персонал в соответствии с уменьшившимся объемом закупки и транспортировки. Для отделов реализации мы сократим менеджеров в соответствии с новым объемом продаж. К административным службам необходимо подойти индивидуально. После оптимизации организационной структуры, мы, наконец-то, можем приступить к оптимизации численности персонала, а именно к первому этапу такой оптимизации, т.е. оценке квалификации. Оценка квалификации персонала (аттестация);

Выше мы рассмотрели наиболее радикальные меры, применяемые во время антикризисного управления. Однако не будем забывать, что основной целью антикризисного управления является "реабилитация" предприятия, т.е. возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики.

Мы рассмотрели возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, в частности с помощью сокращения персонала. Теперь рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий и антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия.

Во-первых, необходим маркетинговый анализ рынка и тщательное изучение спроса и предложения. Такой анализ - основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия. Только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю и рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве, нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании. По сути это и есть формула финансовой стабилизации, к которой нам нужно прийти.